Iako se pokazalo da rad na daljinu može biti produktivan i učinkovit, danas sve više poslodavaca traži povratak zaposlenika u urede. Ovaj zahtjev često može biti povezan s fenomenom poznatim kao proximity bias, odnosno pristranost prema zaposlenicima koji su fizički prisutni na radnom mjestu.
Što je proximity bias?
Proximity bias se odnosi na sklonost menadžera i organizacija da favoriziraju zaposlenike koji su fizički prisutni u uredu u odnosu na one koji rade na daljinu. Ova pristranost može negativno utjecati na angažiranost zaposlenika, posebno u hibridnim modelima rada, ali i na odluke o dodjeli važnih zadataka, percepciju uspješnosti pa čak i na napredovanje u karijeri.
Iako je ova pristranost često nesvjesna, ima značajan utjecaj na radno okruženje i osjećaj pravednosti među zaposlenicima. Primjerice, zaposlenik koji radi iz ureda može biti bolje ocijenjen samo zato što ga menadžeri češće viđaju, dok remote zaposlenici ostaju "nevidljivi", unatoč jednakom ili čak većem doprinosu.
Dodatan nadzor mogao bi demotivirati zaposlenike
Istraživanja pokazuju da zaposlenici koji rade od kuće mogu biti jednako angažirani, ako ne i angažiraniji od svojih kolega u uredu. Prema podacima globalnih istraživanja zaposlenici koji rade od kuće pokazuju veću produktivnost zbog smanjenja distrakcija i fleksibilnosti u organizaciji radnog vremena Također, angažiranost kod remote radnika često je viša jer im rad na daljinu omogućava bolje upravljanje ravnotežom između poslovnog i privatnog života. Istraživanje Gallupa (2023.) pokazalo je da radnici koji rade u hibridnom modelu ili isključivo od kuće imaju veći osjećaj autonomije, što doprinosi njihovoj motivaciji i zadovoljstvu.
Izazov rada na daljinu ne leži u njegovoj prirodi, već u načinima na koje menadžeri i organizacije pristupaju praćenju učinka te kako poklanjaju povjerenje zaposlenicima. Ako praksa pokazuje da radnici od kuće mogu biti angažiraniji i produktivniji, tada povratak u urede često nije pitanje učinkovitosti, već potencijalno nedostatka povjerenja u zaposlenike ili nesigurnosti oko mjerenja njihovog doprinosa.
Mnogi poslodavci nastoje povećati nadzor nad zaposlenicima koji rade od kuće primjenom softvera za praćenje aktivnosti, uključujući bilježenje pritisaka tipki, snimanje zaslona i praćenje posjećenih web stranica. Iako je cilj ovakvih mjera povećati produktivnost, često dovode do suprotnog učinka – demotiviraju zaposlenike, narušavaju povjerenje i potiču osjećaj nadzora. Umjesto toga, poslodavci bi trebali razvijati transparentne sustave za praćenje radnog učinka temeljene na postignućima i rezultatima, uz jačanje kulture povjerenja, podrške i poticanja osobne odgovornosti.
Izolacija i podjele među zaposlenicima
Kada inzistiraju na povratku zaposlenika u urede, brojni poslodavci istuču razloge poput jačanja timske povezanosti, jednostavnije komunikacije i boljeg praćenja radnog učinka. Međutim, takva odluka često nije povezana s mjerljivim padom produktivnosti tijekom rada na daljinu, već s osjećajem manjka kontrole nad radnim procesima. Ovaj pristup može dodatno naglasiti proximity bias i stvoriti podjele među zaposlenicima s različitim preferencijama rada.
Ako menadžeri nesvjesno favoriziraju zaposlenike koji su fizički prisutni, oni koji više vremena provode radeći od kuće mogu osjetiti manjak priznanja i prilika, što s vremenom može smanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici koji biraju raditi od kuće mogu smatrati da se njihov doprinos manje cijeni u odnosu na kolege koji su češće prisutni u uredu, iako obavljaju jednako kvalitetan posao.
Ovi izazovi često proizlaze iz nejasnih očekivanja poslodavaca i nedostatka sustava koji bi osigurali jednako prepoznavanje i uvažavanje svih zaposlenika, bez obzira na to gdje biraju raditi. Osim toga, kompetencije rukovoditelja i njihovi stilovi upravljanja trebaju slijediti načine rada timova i prilagoditi se dinamici timskog rada kako bi tim funkcionirao čak i ako dio članova radi od kuće. Stoga je važno da menadžeri grade leadership vještine koje su im potrebne za uspješno upravljanje današnjim timovima, a da pri tome znaju stvoriti i održavati odnos povjerenja u timu.
Negativan utjecaj na organizacijsku klimu
Organizacijska klima oblikuje percepciju zaposlenika o pravednosti, povjerenju i inkluzivnosti unutar tvrtke. S obzirom na to da vrijednosti na kojima se temelji tvrtka čine srž korporativne kulture, a da su njezina najvažnija sastavnica ipak ljudi, percepcija zaposlenika može značajno osnažiti ili oslabit korporativnu kulturu. Na koje sve načine proximity bias može negativno utjecati na organizacijsku kulturu?
Percepcija nejednakosti
Zaposlenici koji odluče raditi od kuće mogu osjećati da ih se vrednuje manje nego kolege koji su prisutni u uredu, čak i kada ostvaruju jednako dobre ili bolje rezultate. Ovakav osjećaj može smanjiti njihovo povjerenje u menadžment i dovesti do percepcije da odluke nisu donesene na temelju učinka već fizičke prisutnosti.
Manjak transparentnosti u ocjenjivanju učinka
Kada kriteriji za mjerenje uspješnosti nisu jasno definirani i dosljedno primijenjeni na sve zaposlenike, oni koji rade od kuće mogu percipirati da se fizička prisutnost koristi kao implicitni kriterij ocjenjivanja. Tako mogu osjećati da se njihov doprinos manje cijeni jer nisu fizički prisutni da bi demonstrirali svoj rad menadžerima ili kolegama.
Neusklađenost u mogućnostima razvoja
Oni koji biraju rad od kuće mogu osjećati da su manje primijećeni ili da imaju manji pristup razvojnim prilikama, poput mentorstva, promocija ili sudjelovanja u važnim projektima – a to dodatno pojačava osjećaj nejednakosti.
Rast napetosti među zaposlenicima
Hibridni modeli rada mogu uzrokovati podjele između timova koji su većinu vremena u uredu i onih koji preferiraju rad od kuće, osobito ako jedni drugima zamjeraju način rada ili vjeruju da nisu pod jednakim opterećenjem.
Slabljenje osjećaja pripadnosti
Zaposlenici koji češće rade od kuće mogu se osjećati isključeno iz neformalnih razgovora, spontanih brainstorminga i društvenih interakcija koje se prirodno događaju među kolegama u uredu, što može umanjiti njihov osjećaj povezanosti s timom.
Ispitivanje stavova zaposlenika kao odgovor na proximity bias
Da bi se adresirali i nadišli ovi problemi, ključno je kroz ispitivanja stavova zaposlenika mjeriti osjećaj pravednosti, percepciju uključenosti i angažiranost zaposlenika. Rezultati mogu ukazati na razlike u iskustvima zaposlenika koji rade na daljinu, u hibridnom modelu ili u uredu te pomoći u stvaranju strategija za njihovo izjednačavanje.
Međutim, ispitivanje klime i angažiranosti nema svrhu, ako nakon njega ne slijedi akcijski plan. Follow up aktivnosti mogu uključivati radionice za timove i radionice koje pomažu HR-u i menadžerima u predstavljanju rezultata zaposlenicima, a najčešće uključuju i savjetovanje menadžera kako bi mogli postaviti akcijske planove nastavno na rezultate klime i angažiranosti za svoj odjel. Najbolje pomake imaju tvrtke koje redovito provode jednogodišnje cjelovito ispitivanje i kvartalna ili polugodišnja Pulse Check ispitivanja kojima ispituju jesu li ispravno adresirali ključne prioritete i jesu li na dobrom putu prema implementaciji poboljšanja.
Strateški pristup u rješavanju pristranosti
Smanjenje proximity biasa zahtijeva promišljenu kombinaciju praksi i promjena u organizacijskoj kulturi. Redovitim ispitivanjima o angažiranosti i percepciji pravednosti moguće je prepoznati izazove s kojima se suočavaju zaposlenici koji biraju raditi od kuće. Uz redovito provođenje ispitivanja stavova zaposlenika i analizu rezultata, saželi smo dodatne mjere koje organizacije mogu poduzeti kako bi prevenciji proximity biasa pristupile strateški i efikasno.
Osvještavanje lidera o pristranosti prema fizičkoj prisutnosti
Organizacija radionica za upoznavanje s konceptom proximity biasa može menadžerima pomoći prepoznati naznake pristranosti. Prepoznavanje favoriziranja jednog dijela zaposlenika zbog njihovog načina rada je prvi korak prema razvijanju strategije za smanjenje pristranosti koja može izgraditi pravednije radno okruženje.
Prilagodba stilova vođenja timova
Lideri trebaju prilagoditi način vođenja kako bi ravnopravno uključivali sve članove tima. Radionice o vođenju hibridnih timova trebaju obuhvatiti učinkovitu komunikaciju, osiguravanje jednakog pristupa informacijama i aktivno uključivanje zaposlenika koji rade od kuće u donošenje odluka.
Transparentni kriteriji za ocjenjivanje učinka
Jasni i mjerljivi ciljevi za sve zaposlenike, bez obzira na njihov model rada, mogu osigurati da se ocjenjivanje učinka zaposlenika temelji na rezultatima, a ne na subjektivnom dojmu ili prisutnosti u uredu. Ne treba zaboraviti da jasni kriteriji dodatno povećavaju osjećaj pravednosti.
Uvođenje češćih, kraćih 1-na-1 sastanaka
Redoviti individualni sastanci važan su alat za održavanje povezanosti i praćenje napretka zaposlenika koji biraju raditi od kuće. Strukturirani sastanci trebali bi uključivati praćenje ciljeva, davanje povratnih informacija i prostor za neformalne razgovore, čime se jača osjećaj uključenosti.
Virtualno mentorstvo i sponzorstvo
Tvrtke se trebaju okrenuti razvoju programa koji omogućuju jednak pristup profesionalnom razvoju svim zaposlenicima. Zaposlenike koji biraju raditi od kuće također treba uključiti u mentorship programe i osigurati im razvojnu podršku.
Poslodavci zaista mogu postaviti standard u stvaranju inkluzivnih radnih okruženja u kojima se zaposlenici osjećaju jednako cijenjenima, neovisno o načinu rada. Kroz takav pristup, organizacije mogu graditi povjerenje, jačati angažiranost i osigurati dugoročnu uspješnost u promjenjivim uvjetima rada. Ako želite ispitati koliko zadovoljstvo i angažiranost zaposlenika kao prvi korak prema izgradnji takvih radnih okruženja, javite nam se!
