Upitnici radnih vrijednosti imaju dugu tradiciju korištenja u psihologijskim testiranjima za posao i pomažu poslodavcima prepoznati kandidate čije su radne vrijednosti u skladu s ponudom i uvjetima u organizaciji — od modela rada i benefita, do mogućnosti učenja i napredovanja. Rezultat su transparentniji dogovori, bolji kulturološki fit i niža fluktuacija zaposlenika.
Produljeni radni vijek i dinamično tržište rada doveli su do toga da u istim timovima danas surađuju zaposlenici iz različitih generacija. Takva struktura zaposlenika otvara značajne strateške prednosti, ali i zahtijeva promišljenu prilagodbu praksi privlačenja, selekcije i zadržavanja talenata kako bi se zadovoljile različite potrebe i očekivanja. Stoga razumijevanje radnih vrijednosti postaje ključan alat za HR lidere.
U blogu donosimo pregled generacijskih trendova te kako se odražavaju na rezultate različitih dimenzija Upitnika radnih vrijednosti, prikazane kao prosječne vrijednosti dimenzija za svaku generaciju. Analiza obuhvaća više od 2 300 kandidata koji su ispunjavali Upitnik radnih vrijednosti tijekom psihologijskog testiranja u stvarnim selekcijskim procesima.
Radne preferencije među generacijama
Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, broj zaposlenih u Hrvatskoj porastao je za oko 9% između 2010. i 2025. godine, ali rast nije ravnomjerno raspoređen među dobnim skupinama i najveći porast bilježe zaposlenici stariji od 50 godina. Iskustva sve više pokazuju da dobna raznolikost, dugo zanemarena u strategijama raznolikosti, jednakosti i uključivosti (DEI strategijama), može biti snažan izvor inovativnosti i organizacijske agilnosti, ali samo ako znamo što svaka generacija zaista traži od radnog mjesta.
Dugogodišnja primjena Upitnika radnih vrijednosti u procesima selekcije poslodavcima pruža uvid u trendove radnih preferencija među generacijama i pomaže im da prilagode svoje prakse. Formiranje timova s članovima svih generacija potiče sinergiju kreativnosti i iskustva, a korištenje alata poput Belbin Team Roles® omogućuje bolje razumijevanje uloga unutar tima i načina na koji pojedinci doprinose timskoj dinamici, što povećava učinkovitost suradnje i jača međusobno uvažavanje među zaposlenicima. McKinsey već godinama prati povezanost raznolikosti i poslovnih rezultata, a njihova istraživanja pokazuju da je od 2015. do danas utjecaj raznolikosti na uspješnost kompanija u stalnom porastu.
Radno vrijeme: ravnoteža i predvidljivost
U rezultatima Upitnika radnih vrijednosti vidi se dosljedan naglasak na ravnoteži između privatnog i poslovnog života, pri čemu se preferencije generacija blago razlikuju. Mlađe generacije nešto snažnije ističu potrebu za dovoljno slobodnog vremena i za jasnim granicama između rada i odmora. Uz samu količinu vremena, sve je češća preferencija jasnog početka i završetka radnog dana, što zaposlenicima olakšava planiranje obaveza i održavanje fokusa.
Kao dodatna dimenzija ravnoteže pojavljuje se i opcija nepunog radnog vremena. Iako sve promatrane generacije ovu mogućnost generalno vrednuju prilično nisko, podaci pokazuju da mlađi kandidati ipak iskazuju nešto veću otvorenost prema toj opciji, što se može djelomično objasniti time da dio Generacije Z još usklađuje rad s obrazovanjem ili drugim obvezama.
Fleksibilnost radnog vremena i mjesta rada
Sve promatrane generacije vrednuju fleksibilnost, a razlike u preferencijama su umjerene. Mlađe generacije u nešto većoj mjeri preferiraju rad od kuće, što se može pripisati navikama proizašlim iz razdoblja pojačanog remote rada i njihovim višim očekivanjima u pogledu digitalne prilagodbe. Istodobno, važnost kliznog radnog vremena pokazuje blagi pad među mlađim generacijama. Sve im je važniji jasan i stabilan dnevni raspored, a fleksibilnost u smislu pomicanja početka ili završetka radnog dana postaje im manje prioritetna. Iskusnije generacije, pak, najviše cijene mogućnost fleksibilnog rasporeda. U kontekstu DEI i međugeneracijskih inicijativa, fleksibilni pristupi omogućuju da se različite profesionalne i životne faze zaposlenika usklade unutar istog tima, čime se povećava produktivnost i angažman.
Fleksibilnost radnog vremena, kao izvor konkurentske prednosti, zahtijeva cjelovit i kontinuiran pristup u kojem organizacije aktivno vode računa o dobrobiti i otpornosti svojih timova, uzimajući u obzir razne životne faze od prvih iskustava roditeljstva do razdoblja pred umirovljenje. Posebno važnu ulogu u tome imaju programi koji zaposlenicima pružaju podršku u suočavanju s izazovima i istodobno grade povjerenje između poslodavca i zaposlenika. Jedan od takvih primjera je Future Resilience program koji pomaže zaposlenicima u izgradnji otpornosti na poslovne i privatne izazove kroz kombinaciju edukativnih radionica, individualnog savjetovanja i Employee Assistance programa (EAP).
Status i utjecaj: od javnog priznanja do timskog doprinosa
Kada je riječ o statusnim obilježjima posla, sve generacije pridaju određenu važnost društvenom priznanju, no taj je naglasak nešto slabiji među mlađim generacijama. Vidljivo ili javno priznanje i dalje ima određenu važnost, ali mlađe generacije tom aspektu pridaju manje važnosti, dok iskusnije skupine zaposlenika zadržavaju nešto višu sklonost formalnom prepoznavanju.
Sličan se obrazac pojavljuje i kod poslova koji nose društveni status — razlike su male, ali sugeriraju blagi pomak od tradicionalnih statusnih simbola prema drugim oblicima radnog ispunjenja. U skladu s navedenim, mlađe generacije nešto rjeđe ističu važnost utjecaja na druge, što sugerira preferenciju uloga usmjerenih na suradnju i timski doprinos, a manje na formalni autoritet. Ovaj se trend može djelomično povezati i s razvojnom fazom karijere: osobe s duljim radnim stažem prirodno češće preuzimaju pozicije u kojima ostvaruju veći utjecaj, dok oni koji tek ulaze u svijet rada taj element doživljavaju manje važnim.
Napredovanje i kontinuirano učenje kao univerzalna vrijednost
U prikupljenim podacima vidljivo je da učenje i napredovanje predstavljaju stabilne razvojne poticaje za sve promatrane generacijske skupine, uz blage razlike kod pojedinih generacija. Prilika za stjecanje novih znanja ostaje jedna od najdosljednijih vrijednosti kroz cijeli uzorak, što pokazuje da zaposlenici općenito očekuju kontinuirani profesionalni rast.
Mogućnost napredovanja važna je svima, no mlađe generacije daju joj nešto veći značaj, što se može djelomično objasniti razvojnim fazama u kojima se pojedine skupine nalaze: kandidati koji tek ulaze na tržište rada prirodno snažnije su orijentirani na formalni razvoj i prikupljanje iskustva, dok s vremenom prioritete uravnotežuju s drugim čimbenicima.
Svaka faza profesionalnog razvoja nosi svoje izazove, pa je za napredak i uspjeh svakog pojedinca ključno pravovremeno usmjeravanje kroz različite faze njegova napredovanja. U tome mogu pomoći alati koji kombiniraju objektivnu procjenu i jasnu razvojnu orijentaciju – poput Belbin Team Roles® metodologije, globalnog standarda za razumijevanje timske dinamike i uloga u timu, DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) upitnika koji omogućuje precizno prepoznavanje jakih strana i razvojnih potencijala menadžera te ih uspoređuje s najbolijma u Europi u usporedivim okruženjima, kao i 360° procjene koja pruža cjelovit uvid u percepciju ponašanja i učinkovitosti kroz feedback više relevantnih dionika. Takvi alati organizacijama omogućuju kvalitetnije odluke u razvoju zaposlenika, donošenju razvojnih planova i dugoročnom upravljanju talentima, dok zaposlenicima daju jasniju sliku o njihovim snagama, slijepim točkama i područjima za rast.
Rutina i kreativnost
Za kraj, rutinski i predvidljivi poslovi nalaze se među niže rangiranim za sve dobne skupine, iako mlađe generacije pokazuju nešto veću toleranciju na standardizirane zadatke. Istodobno, jasno definirani zadaci dobivaju na važnosti, posebno među mlađima. Ovi obrasci mogu odražavati potrebu za sigurnijim i stabilnijim okvirom u fazi intenzivnog učenja i ulaska na tržište rada. Kreativno izražavanje ostaje visoko cijenjeno u svim skupinama, uz blagi pad kod generacije Z.
Implikacije za organizacije
Ako predstavljene podatke smjestimo u širi kontekst strategije privlačenja i zadržavanja talenata, postaje jasno da generacije nisu suprotstavljene, nego različito pozicionirane unutar istog spektra radnih vrijednosti. Mlađe generacije češće ističu potrebu za predvidljivošću, jasnim okvirima i razvojnim prilikama, dok iskusnije generacije kontinuirano cijene fleksibilnost i prepoznavanje doprinosa. Svi, međutim, žele smislen rad, jasnu komunikaciju i okruženje u kojem njihov doprinos ima težinu.
Organizacije koje uspiju prepoznati ove nijanse imaju znatno bolji kulturološki fit, stabilniji angažman zaposlenika i veću sposobnost privlačenja ljudi koji žive njihove vrijednosti. One svoje procese ne prilagođavaju generacijama — nego ljudima, njihovim iskustvima i životnim fazama. Upravo zato uspijevaju. Ako želite bolje razumjeti koje su preferirane radne vrijednosti vaših idealnih kandidata i trenutnih zaposlenika, te donijeti selekcijske i organizacijske odluke temeljene na podacima, javite nam se!
