U novom intervju s Adrianom Ježinom, CEO-om Telemacha Hrvatska, otkrivamo kako alati procjene pomažu menadžerima i upravi u prepoznavanju nesvjesnih obrazaca, razvojnih prilika i potreba timova.
Što Vas je potaknulo da krenete u procjenu menadžmenta putem 360 procjene i DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) alata?
Leadership tim, koji obuhvaća nešto širi raspon upravljanja kompanijom, želio je dobiti više perspektiva o članovima tima. Upravo to su nam omogućili DNLA, alat za otkrivanje i razvoj potencijala, i 360 alati koji daju kombinaciju pogleda na ponašanja, razvojni potencijal i osobnu percepciju, ali i percepciju tima i organizacije.
DNLA nam je omogućio procjenu standardnih socijalnih i rukovoditeljskih kompetencija koje su se uspoređivale s benchmarkom tržišta, a custom 360 procjena je omogućila internu procjenu prema Telemach kompetencijama, pri čemu možemo pratiti razvoj onih kompetencija koje kontinuirano gradimo unutar organizacije.
Namjera nije bila samo provesti alat kao takav. Tim je stabilan, ali htjeli smo vidjeti gdje stojimo. Trebao nam je svojevrstan “time-shot”, presjek trenutnog stanja, kako na razini tima tako i na razini svakog pojedinca. Htjeli smo dobiti benchmark i konkretne smjernice za razvoj svakog člana tima, kako bismo dodatno unaprijedili učinkovitost poslovanja.
Važno nam je bilo dobiti strukturu, jasnije razumjeti tko što treba razvijati i gdje postoji prostor za osobni razvoj.
Zajedno s Upravom, podržali ste cijeli proces procjene. Što vam je bilo najvažnije s HR strane kako ovaj proces ne bi bio samo još jedna inicijativa?
Važno nam je bilo da HR ne djeluje izolirano, nego da postoji simbioza između CEO-a, Uprave i HR odjela. Trebali smo se uskladiti oko toga što želimo kao organizacija: kakvu kulturu gradimo, kakva ponašanja očekujemo i kakve ljude želimo razvijati u skladu sa strategijom kompanije.
Komunikacija je u tom procesu bila izuzetno važna. Ljudi često ovakve procese doživljavaju s dozom straha, kao da ih netko evaluira ili procjenjuje s ciljem eliminacije. Zato je bilo ključno jasno komunicirati da svrha nije ocjenjivanje niti selekcija, nego razvoj. Cilj je bio dobiti kvalitetan materijal za individualni razvoj, uz osvještavanje vlastitih jakih strana i prostora za napredak. Nakon toga slijede konkretni razvojni koraci, poput coachinga i edukacija usmjerenih na individualne i grupne potrebe.
Kao Uprava smo preuzeli vlasništvo nad procesom. I ja sam se uključio od vrha prema dolje, nije bilo logike da ja evaluiram druge, a sebe izostavim. Proces je bio dvosmjeran i vođen željom da svima bude bolje.
Upravo takav pristup pokazao se ključnim i za odaziv zaposlenika. U 360 procjeni imali smo gotovo 300 sudionika, uključujući i sudionike i opažače, a response rate bio je oko 90%, što su i stručnjaci iz SELECTIO Grupe prepoznali kao iznadprosječnu brojku, dok je DNLA procjena bila u potpunosti ispunjena. To nam je jasan signal da su ljudi prepoznali vrijednost ovog procesa i da postoji visok stupanj angažmana. Kada Uprava jasno stoji iza procesa i aktivno sudjeluje u njemu, puno je lakše ukloniti potencijalni otpor, ljudi tada razumiju da se ne radi o formalnosti, nego o ozbiljnoj inicijativi koja ima smisao i svrhu.
Što Vam je bilo najvažnije u dizajnu procesa – objektivnost, razvoj, kultura feedbacka?
Sve što ste naveli zapravo je dio iste cjeline. Teško je izdvojiti samo jedan element kao najvažniji.
Naravno, objektivnost je vrlo bitna. Ljudi trebaju imati povjerenje da je proces profesionalno vođen i da oni koji ga provode imaju kompetencije za to. To je ujedno i bio razlog zašto smo se za ovaj proces procjene odlučili angažirati SELECTIO kao vanjskom providera, kako bi cijeli proces bio transparentan i ujednačen. Povjerenje je temelj svega.
Jednako važan je i buy-in zaposlenika. Ljudi moraju razumjeti zašto se nešto radi i što je krajnji cilj. Kada se proces pravilno postavi, rezultat nije samo evaluacija nego i nešto puno šire – otvorenija komunikacija, više feedbacka i jasnija razvojna usmjerenja. U konačnici, svi dobiju nešto za sebe.
Što CEO kroz ovakav proces može naučiti o sebi, ali i o svom timu?
Uvijek postoje slijepe točke. Iako sam već nekoliko puta prolazio kroz slične procese, uvijek je korisno napraviti novi benchmark. Kroz vrijeme se mijenjamo, neke stvari napreduju, neke dođu malo u drugi plan. Ovakav proces pomaže da to osvijestite.
Što se tiče tima, zanimljivo je vidjeti koliko percepcija ponekad može biti drukčija od stvarnog stanja. Netko može djelovati povučeno, a pokaže se da je vrlo odlučan. Ponekad je i obratno, kod glasnijih zaposlenika kod kojih je potrebno razvijati samopouzdanje.
Takvi rezultati pomažu rušiti predrasude. Osobno mi je bilo drago vidjeti izrazito pozitivne rezultate kod nekih zaposlenika koje možda ranije nisam toliko primjećivao jer su bili tiši u svakodnevnoj komunikaciji. U tom smislu, proces pomaže uskladiti očekivanja i povećati samosvijest, i kod lidera i kod njihovih timova.
Što biste poručili HR odjelima koji žele pokrenuti slične inicijative?
Osobno sam vrlo involviran u HR teme i smatram ih jednim od ključnih elemenata uspješne kompanije, a HR odjelima bih svakako poručio – nemojte odustajati. Budite uporni.
Dolazite s inicijativama, postavljajte pitanja i budite proaktivni. Nema glupih pitanja niti loših ideja. Možda neka inicijativa nije za ovaj trenutak, možda nije financijski prioritet, ali svaka dobra ideja je vrijedna razmatranja. Uvijek je bolje imati pet dobrih inicijativa i onda odabrati tri prioriteta, nego imati samo jednu.
Važno je i razumjeti da jedna inicijativa ne može pokriti sve potrebe zaposlenika. Organizacije moraju biti otvorene za raznolikost pristupa, od razvoja i edukacije, do različitih oblika benefita i priznanja za rad. U konačnici, cilj je stvoriti sustav u kojem svi imaju jednake prilike za uspjeh, a najbolji dobiju priliku za razvoj.
Smatrate li da bi svaka organizacija trebala periodično provoditi procjenu menadžmenta?
Ako nema follow-upa, onda takav proces nema smisla. Procjena sama po sebi nije cilj, ona je samo početak. Nakon nje trebaju slijediti razvojne aktivnosti – edukacije, coaching i konkretni razvojni planovi.
Tek nakon nekog vremena, recimo nakon godinu ili dvije, ima smisla ponovno pogledati rezultate i vidjeti je li došlo do napretka. Ako napretka nema, to je također važna informacija, možda smo nešto u procesu radili pogrešno. Koliko često i u kojem opsegu se procjene rade ovisi o organizaciji, ali važno je imati mehanizme praćenja i razvoja, jer bez toga procjena gubi svoju svrhu.
