Istraživanje koje je obuhvatilo 133 tvrtke evaluirane poznatom Employer Partner metodologijom ukazuje na to da HR u vodećim organizacijama u regiji više neće imati ulogu podrške nego će biti odgovorno za infrastrukturu rasta i otpornosti biznisa. Posebno se izdvajaju dva trenda koja će diferencirati prosječne od vrhunskih poslodavaca.
Od HR-a će se tražiti snažniji business acumen
U kompanijama koje nose Employer Partner certifikat HR je već danas strateški partner biznisu u 81% slučajeva, s time da 20% kompanija ima HR direktora u Upravi dok je u preostalih 67% HR na prvom menadžerskom nivou ispod Uprave.
Naravno, takav je trend posljedica dobrih rezultata. Naime, Employer Partner istraživanje pokazuje da, tamo gdje je HR visoko pozicioniran, postoji veće zadovoljstvo razvojem, komunikacijom i benefitima, bolja je percepcija pravednosti te pada fluktuacija.
U 2026. ova će se transformacija još ubrzati pod utjecajem tri sile. Masovnom digitalizacijom HR procesa (92% certificiranih organizacija ima jedan ili više HRIS sustava, značajan dio i kroz mobilne aplikacije), trećim valom digitalizacije (AI u selekciji, headhuntingu, analizi intervjua i prediktivnoj analitici) te rastom regulatornih, investitorskih i tržišnih očekivanja vezanih uz ljudski kapital, jednako kao i uz financijske KPI‑eve.
Zato se danas od HR-a očekuje isti stupanj poslovne oštroumnosti odnosno business acumena i analitičke sofisticiranosti kakva se tradicionalno očekivala od financija ili komercijale. Najnaprednije organizacije već danas:
- koriste prediktivne modele za prognozu fluktuacije, rizičnih točaka u iskustvu zaposlenika i budućih potreba vještina
- dizajniraju intervencije (npr. razvoj menadžera, promjene u nagrađivanju, wellbeing programi) temeljene na podacima, a ne na osjećaju
- povezuju HR KPI‑eve (engagement, fluktuacija, vrijeme popunjavanja ključnih pozicija, razvoj kompetencija) s poslovnim ishodima (rast prihoda, profitabilnost, inovativnost).
Za menadžere i izvršne direktore to ima vrlo konkretne implikacije u 2026. godini.
Od HR-a će se očekivati da plan bude integralni dio poslovnog plana, ne prilog. Investicijske odluke (ulazak na novo tržište, širenje proizvodnje, digitalna transformacija) moraju imati paralelni „people business case“. Dakle, HR će morati definirati koje kompetencije nedostaju, koliko će ih koštati privlačenje ili razvoj, kako će se promjena odraziti na fluktuaciju i produktivnost.
AI u HR‑u zahtijevat će kombinaciju tehnologije i ljudske prosudbe. Employer Partner istraživanje pokazuje da uspješne kompanije široko koriste AI alate za pretraživanje kandidata, rangiranje životopisa i analitiku intervjua, ali istovremeno naglašavaju važnost empatije i intuicije HR profesionalaca kako bi se izbjegla pristranost i dehumanizacija procesa. U 2026. ključna će vještina HR‑a biti „translation“ što podrazumijeva prevođenje kompleksnih modela i analitičkih uvida u razumljive i etičke poslovne odluke.
Kapacitet HR tima direktno će biti povezan sa zadržavanjem ljudi. Podaci iz Employer Partner istraživanja pokazuju jasnu vezu između veće relativne veličine HR tima i niže fluktuacije – kompanije koje ulažu u dovoljan broj i kvalitetu HR stručnjaka uspješnije su u angažmanu i zadržavanju zaposlenika. Zato će se u 2026. godini sve manje raditi o tome „imamo li HR“, a sve više o tome „imamo li dovoljan i dovoljno senioran HR kapacitet da podrži našu strategiju“
Menadžeri prve linije postat će produžena ruka HR strategije. Velika većina menadžera u kompanijama koje imaju Employer Partner certifikat prošla je formalne edukacije iz upravljanja ljudima, a 79% ima specifične people ciljeve. U praksi to znači da će u 2026. godini performance menadžment, razvoj talenata i wellbeing nastaviti biti dio standardnog opisa posla menadžera, a ne „HR projekti“.
EU Pay Transparency – direktiva koja će oblikovati organizacijsku kulturu
U 2026. godini HR zajednica u Europi suočit će se s jednim od najznačajnijih organizacijskih pomaka posljednjih godina: transpozicijom EU Direktive o transparentnosti plaća u nacionalne propise i njezinom primjenom u praksi u kompanijama diljem EU, uključujući i Hrvatsku. Ključne obveze – objava raspona plaća prije zapošljavanja, pravo zaposlenika na informacije o plaći i prosjecima, transparentni i rodno neutralni kriteriji nagrađivanja te zabrana klauzula tajnosti plaće – prisiljavaju poslodavce da urade ono što su vodeće kompanije već započele: izgrade logičnu, objašnjivu, pravednu arhitekturu poslova i plaća.
Iako se direktiva često promatra kroz prizmu regulative, ona daleko nadilazi compliance okvire i djeluje kao snažan katalizator promjena koje duboko zahvaćaju organizacijsku kulturu, HR prakse, ulogu menadžera i odnos zaposlenika prema vlastitim primanjima. Jedan od ključnih HR trendova koji se ovime ubrzava jest odmak od zatvorenih sustava nagrađivanja prema otvorenijim, objašnjivim i pravednijim modelima. U praksi su sustavi plaća i primitaka dugo bili komunicirani u minimalnom opsegu, a dijeljenje informacija o plaćama često je bilo formalno onemogućeno „klauzulom o tajnosti plaća“. EU Pay Transparency direktiva ruši tu barijeru i pozicionira transparentnost plaća kao polazišnu točku za širu transparentnost u organizacijama, jer otvara temeljno pitanje: kako i zašto se donose odluke koje izravno utječu na ljude.
Kada se sustavi plaća jasnije komuniciraju, organizacije su istovremeno prisiljene učiniti vidljivima i kriterije procjene učinka, napredovanja i vrednovanja rada. Time se postupno napušta kultura u kojoj su pojedine teme „izvan dosega“ zaposlenika, a gradi se kultura povjerenja, dijaloga i dosljednosti. Za HR to znači dodatno jačanje strateške uloge kroz dizajniranje jasnih, održivih i zaposlenicima razumljivih praksi nagrađivanja, ali i kontinuirano preispitivanje njihove pravednosti i učinka.
U tom kontekstu, jedan od najvažnijih trendova odnosi se na transformaciju uloge menadžera. Uz HR, menadžeri postaju ključni ambasadori transparentnosti i nositelji promjene u svakodnevnoj komunikaciji. HR ih mora sustavno educirati i osnažiti kako bi mogli jasnije i argumentiranije komunicirati kriterije plaća i napredovanja, odgovoriti na individualna pitanja zaposlenika, graditi povjerenje unutar timova te objasniti svrhu promjena i adresirati otpore i nesigurnosti vezane uz temu plaća. Transparentnost pritom ne znači „imati sve odgovore“, već biti spreman voditi otvorene, zrele i ponekad neugodne razgovore.
Paralelno s time raste interes zaposlenika za razumijevanje razlika u plaćama i kriterija koji utječu na visinu primanja te načina na koji mogu aktivno upravljati vlastitim razvojem i karijerom. Od poslodavaca će sve više očekivati smisao, jasnoću i pravednost sustava nagrađivanja, a ne samo iznos naveden na platnoj listi. Upravo zato, transparentnost i vjerodostojnost poslodavaca postaju preduvjet.
Sve više organizacija traži načine kako ovu temu adresirati proaktivno i strateški — ne samo kako bi ispunile regulatorne zahtjeve, već i kako bi jasno komunicirale svoje vrijednosti interno i na tržištu rada. Prošle je godine zabilježen priličan porast broja nositelja Equal Pay Champion certifikata što ukazuje na sve veću hrabrost organizacija koje su sada spremne zaviriti u sustave plaća kako bi potvrdile da njihovi zaposlenici imaju pravo na jednaku plaću za jednaki rad. Čak 22 tvrtke su prepoznate u tom području: A1 Hrvatska, Addiko Hrvatska, Atlantic Grupa, CEMEX Hrvatska, Coca-Cola HBC Hrvatska, Fresenius Kabi, Generali osiguranje, HEINEKEN Hrvatska, Hrvatski Telekom, JGL, JT International Zagreb, Kaufland Hrvatska, KONČAR, METRO Cash & Carry, Nestlé Adriatic, Nexe, Nova TV, Pliva Hrvatska, Podravka, Porsche Croatia, Privredna banka Zagreb i Sandoz.
Za ove kompanije, stupanje na snagu EU direktive za transparentnost plaća ne označava samo novu regulativu, već ulazak u novo razdoblje koje će obilježiti kultura otvorenosti i dijaloga. Za poslodavce koji ovu promjenu dožive kao priliku, a ne prijetnju, direktiva može postati snažan alat za jačanje konkurentnosti i jasnije pozicioniranje na tržištu rada. Organizacije koje uspiju izgraditi jasne, pravedne i razumljive sustave nagrađivanja bit će privlačnije talentima, otpornije na fluktuaciju i percipirane kao vjerodostojni i moderni poslodavci. U tom smislu, transparentnost plaća je samo još jedan argument za zrelije i strateško upravljanja ljudima. Za Uprave to znači da se diskusija o plaćama više ne može voditi isključivo kroz prizmu „troška rada“, nego kroz prizmu povjerenja, reputacije i dugoročne održivosti poslovnog modela.
Prilagođavanje benefita stvarnim potrebama i zadržavanje fleksibilnog rada
Treći snažan trend u 2026. godini će biti zadržavanje visoke razina fleksibilnosti rada i stvarno korišteni wellbeing programi. Ako promatramo Employer Partner istraživanje, vidimo da su se očekivanja zaposlenika bitno promijenila u odnosu na nekada:
- fleksibilnost (rad od kuće, fleksibilno radno vrijeme, dodatni slobodni dani) je među tri najtraženija benefita u regionalnim istraživanjima
- 97% certificiranih kompanija danas omogućava rad od kuće za dio ili sve zaposlenike – i upravo u tim tvrtkama razina angažmana je viša.
- Certificirane kompanije iz industrija poput retaila ili proizvodnje također promišljaju fleksibilnost te nude fleksibilne radne aranžmane
- 91% pruža besplatnu ili subvencioniranu psihološku podršku, a wellbeing programi (mentalno zdravlje, sistematski pregledi, prevencija burnouta) snažno koreliraju sa smanjenom fluktuacijom, posebno kod mlađih generacija.
Podaci jasno pokazuju: tamo gdje postoje snažni wellbeing programi, kvalitetni benefiti i fleksibilni modeli rada – bilježi se veća angažiranost, niža fluktuacija i bolja percepcija poslodavca, osobito za milenijalce i Gen Z. U 2026. fleksibilnost i briga za mentalno zdravlje više nisu diferencijatori – oni su jedan od ključnih indikatora za posloprimce koji govore da je riječ o kvalitetnom poslodavcu. Ono što čini razliku između dobrih i najboljih poslodavaca je kvaliteta dizajna. Primjerice, smisleni hibridni modeli, stvarno dostupna psihološka podrška, edukacija menadžera za upravljanje opterećenjem i stresom, a ne nominalno postojanje programa.
Na praktičnoj razini za HR menadžere i top menadžer - total rewards mora biti strateški dizajniran, a ne „katalog benefita“. Organizacije koje će pobjeđivati na tržištu rada bit će one koje nagrađivanje promišljaju kroz jasnu arhitekturu poslova i objektivne kriterije složenosti posla. Tu su važni i transparentni pay bandovi, objektivni kriteriji napredovanja i uspostavljanje dobre veze između razvoja karijere i nagrađivanja (npr. vidljive lateralne i vertikalne putanje, povezane s razinama kompetencija i plaća). I na kraju, kreiranje personaliziranih paketa benefita povezanih s fazom i preferencijama zaposlenika.
Što bi HR menadžeri i izvršni direktori trebali napraviti u 2026.?
Ako se ovi trendovi sažmu u operativne smjernice, za 2026. se nameću četiri konkretna zadatka:
- Pozicionirati HR kao ravnopravnog sudionika u svim strateškim odlukama – formalno (mjesto u hijerarhiji, uključenost u planiranje) i suštinski (data‑driven diskusija o ljudskom kapitalu na istom nivou kao i o financijama).
- Ubrzati ulaganja u HR tehnologiju i analitiku – ali uz jasnu etičku i ljudsku komponentu; cilj je bolja odluka i jače povjerenje, ne „automatizacija ljudi“.
- Redizajnirati total rewards u skladu s Direktive o transparentnosti plaća i očekivanjima novih generacija – s fokusom na pravednost, jasnoću i razumljivost kriterija.
- Tretirati fleksibilnost i wellbeing kao stratešku temu Uprave – s jasnim ciljevima (fluktuacija, sick leave, engagement), budžetima i odgovornošću menadžera na svim razinama.
Organizacije koje ove korake naprave pravovremeno u 2026. neće samo „držati korak s trendovima“, nego će kapitalizirati na onome što Employer Partner podaci već jasno potvrđuju: ulaganje u strateški, analitički snažan HR i pravedan, transparentan total rewards izravno se pretvara u stabilniju, profitabilniju i inovativniju organizaciju.
