Na globalnoj razini, tzv. skills gap postaje sve ozbiljniji izazov. Prema analizi McKinsey & Company, 87% organizacija već danas ima ili očekuje značajan manjak ključnih vještina, posebno u digitalnim tehnologijama, analitici i upravljanju promjenama. Ubrzana digitalizacija, sve češća primjena umjetne inteligencije u poslovanju, promjene u poslovnim modelima i demografski trendovi samo su neki od čimbenika koji mijenjaju strukturu potrebnih kompetencija brže nego što ih obrazovni sustavi i uvriježeni HR procesi mogu nadomjestiti.
Brojni menadžeri zato postavljaju pitanje - isplati li se zadržati postojeće zaposlenike i ulagati u njihov razvoj ili bi bilo učinkovitije zaposliti nove stručnjake koji su već razvili i posjeduju tražene kompetencije. Ova dilema nije samo teorijska, ona se odražva na poslovne rezultate, motivaciju zaposlenika i dugoročnu stabilnost organizacije.
Jačanje postojećih timova
U mnogim industrijama vještine postaju središnji element planiranja zapošljavanja radne snage. Organizacije sve manje gledaju samo “opise radnog mjesta”, a sve više pristupaju zapošljavanju kroz prizmu sposobnosti i vještina koje se mogu prenositi, razvijati, kombinirati i prilagođavati poslovnim potrebama. LinkedIn analize pokazuju da skills-first pristup može višestruko povećati bazu dostupnih kandidata, ponekad i do 20 puta. Ovakav zaokret stvara potrebu za drugačijim pristupom razvoju i zapošljavanju talenata.
Istovremeno, skills gap važan je i čimbenik u sferi motivacije zaposlenika. OECD u izvještaju Retaining Talent at All Ages prenosi rezultate globalne ankete prema kojima je oko 30% zaposlenika promijenilo posao zbog kombinacije niskih plaća, osjećaja podcijenjenosti i nedostatka mogućnosti napredovanja – faktora usko povezanih s razvojem karijere i načinom na koji se ljudi osjećaju vrednovanima u organizaciji. Ljudi koji vjeruju da će njihove vještine ostati relevantne u budućnosti te da imaju podršku poslodavca u vlastitom razvoju i usavršavanju pokazuju znatno višu razinu angažmana, što potvrđuju i brojna istraživanja o povezanosti prilika za učenje s angažmanom i zadovoljstvom poslom.Kada zaposlenici osjećaju da kompanija ulaže u njih, raste i njihov osjećaj sigurnosti, pripadnosti i dugoročne perspektive.
S druge strane, manjak mogućnosti za razvoj i napredovanje jedan je od važnih razloga odlaska iz organizacija. Istraživanja koja prenose CIPD i People Management pokazuju da bi znatan dio (u nekim istraživanjima gotovo polovica) mlađih zaposlenika razmotrio odlazak zbog nedostatka prilika za učenje i razvoj. Razlike u pristupu razvojnim resursima između različitih skupina zaposlenika (po dobi, profilu posla ili razini odgovornosti) dodatno mogu produbiti osjećaj nejednakosti i potaknuti fluktuaciju, na što upozoravaju i međunarodne analize pristupa obukama.
Kompanije mogu osigurati učinkovit razvoj zaposlenika kroz rješenja koja omogućuju:
- jasnu identifikaciju potencijala i područja za razvoj,
- bolje razumijevanje timskih uloga i međuljudskih dinamika,
- donošenje informiranih odluka o karijernom putu i pripremi zaposlenika za nove uloge.
Konkretno, za ove potrebe mogu se koristiti različiti alati poput DNLA upitnika (Discovering Natural Latent Abilities) koji precizno mapira potencijal pojedinca, 360° procjene koja daje cjelovitu povratnu informaciju o performansama i kompetencijama, te Belbin Job & Comparison koji pomaže sagledati kvalifikaciju kandidata te njegove prikladnosti u pogledu ponašanja i timskih uloga koje zahtijeva određena pozicija i vaš tim. Takvi pristupi omogućuju organizacijama da razvoj zaposlenika učine sustavnim, relevantnim i prilagođenim dugoročnoj strategiji.
Zašto se organizacije okreću razvoju trenutnih zaposlenika
Tržište rada postaje sve izazovnije, a potražnja za specifičnim tehničkim i digitalnim kompetencijama često nadmašuje ponudu. U područjima kao što su analiza podataka, digitalne tehnologije, kibernetička sigurnost i specijalizirane tehničke funkcije, dostupnost stručnjaka izrazito je ograničena. Prema Springboardu, velik dio poslovnih lidera već danas vidi kritičan skills gap koji negativno utječe na poslovne rezultate, a mnogi očekuju da će se taj jaz dodatno povećavati.
Uz to, vanjsko zapošljavanje postaje sve skuplje – ne samo financijski, nego i vremenski. Onboarding, prilagodba i dosezanje pune produktivnosti novih zaposlenika često traju dugo, a pogrešna zapošljavanja mogu predstavljati značajan trošak. OECD u izvještaju Retaining Talent at All Ages navodi rezultate studije na uzorku manjih njemačkih poduzeća prema kojima marginalni trošak zamjene zaposlenika može iznositi između 2,3 i 3 godišnje plaće sadašnjeg zaposlenika, kada se uračunaju troškovi regrutacije, zadržavanja trenutnih zaposlenika, gubitka specifičnog znanja i lančanih učinaka fluktuacije.
Zbog toga sve više organizacija ulaže u reskilling i upskilling postojećih zaposlenika. McKinsey pokazuje da organizacije koje aktivno provode reskilling programe češće bilježe pozitivan utjecaj na poslovne rezultate te da se osjećaju spremnijima odgovoriti na promjene u strukturi poslova. U njihovim istraživanjima menadžeri procjenjuju da će u sljedećih nekoliko godina gradnja vještina unutar organizacije biti važniji način zatvaranja skills gapa od samog zapošljavanja izvana. Interni razvoj također smanjuje rizik neusklađenosti s organizacijskom kulturom, jer zaposlenici koji već poznaju procese, vrijednosti i način rada brže usvajaju nove vještine i lakše se uklapaju u buduće uloge.
Buy ili Build strategije - kako pronaći balans
Iako razvoj trenutnih zaposlenika donosi brojne prednosti, nova zapošljavanja i dalje su nužna u slučajevima kada organizaciji nedostaju specijalistička znanja koja se teško ili presporo razvijaju interno. Vanjski stručnjaci donose svježe perspektive, iskustva iz različitih industrija i ekspertizu potrebnu za transformacijske projekte.
Najbolji rezultati postižu se uravnoteženim pristupom. Najuspješnije organizacije danas kombiniraju pristup razvoja (build) s ciljanom vanjskom potragom (buy). Takav hibridni model omogućuje stabilan razvoj ključnih kompetencija, uz istovremeno unošenje novih perspektiva i iskustava. Mercer u svojim Global Talent Trends izvještajima naglašava da organizacije sve više prelaze sa čistog “buy” pristupa na modele u kojima se kombiniraju interne investicije u razvoj ("build") s ciljanim eksternim zapošljavanjem. Takve organizacije grade otpornije talente, brže prilagođavaju kompetencijski portfelj promjenama i smanjuju ovisnost o nepredvidivom tržištu rada.
Prilikom odabira kandidata važno je sustavno kombinirati nekoliko elemenata: provesti detaljnu tržišnu analizu, iskoristiti bazu relevantnih kandidata, procijeniti njihove voditeljske vještine i motivaciju, provesti dubinske intervjue te primijeniti psihologijska testiranja i provjeru referenci. Takav pristup smanjuje rizik od pogrešnog odabira i omogućuje da vanjsko zapošljavanje strateški nadopuni interne razvojne programe.
Stvaranje okruženja za učenje i razvoj
Važno je naglasiti da smanjivanje skills gapa ne ovisi samo o razvoju vještina, već i o stvaranju okruženja u kojem zaposlenici žele učiti. OECD ističe da su za zadržavanje radnika svih dobi ključni kvalitetni uvjeti rada, jasne prilike za razvoj i napredovanje, fleksibilni oblici rada te briga za zdravlje i dobrobit. Organizacije koje sustavno potiču učenje i razvoj kroz sve generacijske skupine, uz kvalitetne poslove i podržavajuće vodstvo, dugoročno grade jače i otpornije timove.
Ulaganje u razvoj zaposlenika nije samo individualna inicijativa – riječ je o sistemskom pristupu. Soft skills edukacije razvijaju komunikaciju, proaktivnost, preuzimanje odgovornosti i kreativno rješavanje problema, čime jačaju agilnost i učinkovitost timova. Integracija rješenja poput DNLA procjene, 360° procjene i Belbin Job & Comparison omogućuje tvrtkama da sustavno planiraju razvoj kompetencija, bolje razumiju timske dinamike i osiguraju da zaposlenici budu spremni za nove izazove.
Kombinacijom internog razvoja, sustavnog planiranja i ciljane vanjske potrage, organizacije stvaraju radno okruženje u kojem zaposlenici žele ostati i učiti, što dugoročno smanjuje fluktuaciju i povećava produktivnost.
Izgradnja otpornog tima
U uvjetima brzih tehnoloških promjena i stalnog pritiska na produktivnost, odgovor na pitanje “zadržati ili zaposliti” sve više naginje prema strateškom razvoju postojećih zaposlenika. Nova zapošljavanja ostaju važna, ali postaju selektivna i fokusirana na kompetencije koje je teško razviti interno ili koje donose novu perspektivu.
Organizacije koje prepoznaju zaposlenike kao ključnu investiciju grade dugoročno održive i otporne sustave. Time ne samo da smanjuju skills gap, nego razvijaju kulturu učenja koja postaje jedna od najvećih konkurentskih prednosti. Sposobnost brzog učenja i prilagodbe odlučuje tko će uspjeti na skills-driven tržištu rada – i tko će zadržati i motivirati najbolje talente.
Ako biste voljeli odrediti koji bi od ova dva pristupa najbolje odgovarao vašoj kompaniji, u vašoj industriji i prema specifičnostima vašeg poslovanja, javite nam se.
